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Dossier : Les nouvelles dynamiques du tourisme dans le monde

La Compagnie des Alpes : développement, stratégie et internationalisation d’un acteur majeur du tourisme et des loisirs en France

Publié le 09/05/2018
Auteur(s) : Daniel Gilbert, professeur agrégé d’histoire-géographie - Lycée d’altitude de Briançon
Philippe Viguier, professeur agrégé de géographie - Lycée Dominique Villars, Gap
La Compagnie des Alpes fut d'abord un levier de l'État pour pallier l'essoufflement du secteur du tourisme hivernal après la fin des années fastes consécutives au Plan Neige. Elle est aujourd'hui un puissant groupe privé, premier mondial dans son secteur, qui s'est diversifié en rachetant de nombreux parcs d'attraction. Si ses ambitions actuelles sont mondiales, l'entreprise reste un acteur majeur du tourisme français.

Bibliographie | citer cet article

Si la géographie du tourisme est aujourd’hui bien développée, l’étude par les géographes des acteurs de ce secteur dynamique reste paradoxalement en retrait alors qu’ils y jouent un rôle structurant. Le tourisme est pourtant en France l’une des premières activités économiques avec un chiffre d’affaires estimé à 168 milliards d’euros et plus d’un million d’emplois ETP((Équivalement temps plein. Source : Les chiffres-clés du tourisme, DGE 2017, entreprises.gouv.fr)), qui a des effets importants sur l’organisation des territoires.

L’analyse du rôle et des stratégies des grands groupes de services touristiques (agences de voyage, voyagistes, groupes hôteliers de masse ou de luxe, croisiéristes, entrepreneurs de loisirs…) est donc primordiale pour étudier les dynamiques des territoires touristiques dans leurs dimensions systémiques et à toutes les échelles.

Appuyant leur développement sur l’agrégation et l’intégration de l’offre touristique, ces entreprises sont de plus en plus souvent de puissantes firmes transnationales (FTN) implantées dans de nombreux pays : Marriot Int., Jin Jiang Int. Hotels Group ou Accor pour les groupes hôteliers, TUI, Thomas Cook ou le Club Med pour les voyagistes, Walt Disney Parks and Resorts, OCT Parks China ou CDA Parks pour les entrepreneurs de loisirs…

L’évolution récente du secteur est marquée tout à la fois par la mondialisation des activités d’un marché qui s’internationalise, la concentration croissante des acteurs et la place acquise par la Chine (souvent par fusion ou rachat d’acteurs, comme le Club Med acquis en 2015 par le conglomérat Fosun International).

À l’origine simples assembleurs, les grands tour-opérateurs sont aujourd’hui des intégrateurs puissants, qui gèrent leurs propres compagnies aériennes, de grands hôtels dans le monde entier, parfois des flottes d’autocars, des complexes touristiques ou de loisirs structurants pour les territoires.

Ces entreprises sont confrontées à la nécessaire maîtrise à la fois des emboîtements d’échelles spatiales (mondiale, continentale, nationale, régionale et locale), des distances-temps (mobilités et déplacements) et des territoires d’accueil (hébergement…) dans des délais très courts et avec des contraintes fortes. Elles sont des acteurs spatiaux de premier plan des activités touristiques. Elles interviennent directement dans la construction urbaine et l’aménagement touristique, en partenariat parfois avec les collectivités locales ou régionales, dans le cadre d’une stratégie, concertée ou non avec ces mêmes collectivités, de développement des espaces concernés.

Dans la mesure où les firmes françaises tiennent une place importante dans ce secteur, il est intéressant d’étudier leurs dynamiques, en lien avec les grandes politiques publiques et les grandes opérations d’aménagements du territoire (montagnes, littoraux…) d’un côté, et avec leur stratégie d’internationalisation de l’autre ; d’autant que la documentation scientifique est rare sur le sujet.

L’étude de la Compagnie des Alpes est à ce titre exemplaire en ce qu’elle éclaire les jeux des acteurs, le rôle de l’État, l’articulation des échelles et les évolutions et mutations d’une stratégie qui s’adapte à la mondialisation des pratiques touristiques et de loisirs comme aux adaptations des firmes transnationales aux enjeux économiques contemporains. Elle permet aussi de discuter les effets territoriaux d'un acteur majeur du tourisme.

 

1. La Compagnie des Alpes : un acteur majeur mais peu connu

La compagnie des Alpes est une étude de cas intéressante tant son histoire témoigne des différentes étapes de la mise en tourisme des montagnes françaises.

1.1. La naissance de la Compagnie des Alpes : Or blanc, « Plan Neige » et nouvelles stations

Née le 26 janvier 1989 sous l’impulsion de la Caisse des Dépôts et Consignations, bras financier de l’État, la Compagnie des Alpes, aujourd’hui premier opérateur mondial de remontées mécaniques, est un acteur important mais souvent méconnu du tourisme et des loisirs en France.

La société est introduite au second marché de la bourse de Paris depuis le 18 novembre 1994 et sa capitalisation boursière se monte à 395 millions d’euros. Le groupe, dont le siège social est implanté à Boulogne-Billancourt (Hauts-de-Seine), a réalisé en 2017 un chiffre d’affaires de 762,2 millions d’euros pour l’ensemble de ses activités et emploie directement 4 668 salariés.

Ses principaux actionnaires sont aujourd’hui la Caisse des Dépôts qui a perdu en 2004 la majorité dans le capital (39,54 %), suivie de la Sofival (Société Financière de Val d’Isère, 8,68 %) et du Crédit Agricole des Savoie (6,92 %). Les autres actionnaires sont des banques de la Région Rhône-Alpes ainsi qu'un fonds de placement français.

1.2. Compagnie des Alpes, Or blanc, « Plan Neige » et nouvelles stations

La création de la Compagnie des Alpes est étroitement liée au « Plan Neige » lancé par l’État en 1964 durant les « trente Glorieuses » pour promouvoir la démocratisation touristique hivernale. Le plan vise à construire des équipements et des logements adaptés au tourisme de masse, à capter les clients étrangers… et les devises.

Entre 1960 et 1980, le nombre de skieurs en France est multiplié par 4 et atteint son maximum en 1983. À cet égard, le Plan Neige est une réussite : à l'électrométallurgie du fond des vallées alpines (Maurienne, Tarentaise…) succède la monoactivité du ski des sommets. Les stations savoyardes développent alors un modèle qui est ensuite imité par près d’une centaine de stations moyennes du territoire français. Stimulées par la décentralisation, les communes investissent fortement dans les années 1970, le plus souvent en recourant à l’emprunt. Mais la stagnation du nombre de skieurs, les années sans neige et la fin d’une période de forte inflation, qui permettait aux investissements de financer le fonctionnement, laissent les trésoreries sinistrées à la fin des années 1980.

 
Document 1. Le « Plan Neige » : volontarisme étatique, modernisation et mutations


S’inscrivant dans la rationalisation de l'aménagement touristique, le Plan Neige prévoyait la construction de 350 000 lits en montagne entre 1971 et 1975 ; 150 000 sont créés. Il induit donc une profonde rupture avec les démarches ponctuelles et progressives menées dans les stations d'avant la Seconde Guerre mondiale.

Son objectif économique est tout aussi important. Il entend créer une réelle filière de sports d'hiver en France, assurer la renommée internationale des stations alpines renforcée par les Xe Jeux Olympiques d’hiver confiés à la ville de Grenoble et, enfin, appuyer la constitution d'un secteur économique novateur.

Ses effets territoriaux sont en tout point considérables. Au total, 23 stations nouvelles (Tignes, Les Arcs, Avoriaz, Flaine, Super-Dévoluy, Isola 2000…) ont été créées, souvent ex nihilo, et 20 stations pré-existantes en ont aussi bénéficié.

Ce Plan Neige promeut une véritable doctrine d'aménagement de la montagne en consacrant le modèle des stations intégrées.

Il porte en germe une révolution institutionnelle et managériale. La naissance de ces stations consacre en effet le « promoteur aménageur » comme maître d’œuvre unique. Celui-ci assure la création du complexe : maîtrise foncière, équipement et exploitation du domaine skiable, construction des ensembles immobiliers, des commerces, hôtels et services, réalisation des réseaux et équipements collectifs, animation et publicité, gestion de l’accueil par tour-opérateur…

Les opérations reposent sur une forte implication d’acteurs extérieurs aux territoires concernés : entreprises du Bâtiment Travaux Public (telles GTM à Super-Dévoluy par exemple), acteurs économiques, acteurs politiques et services de l’État qui animent et contrôlent les projets. Mais elles marginalisent en retour largement les populations locales, les collectivités territoriales concédant l’exclusivité de l’aménagement par cession des terrains, à l’amiable ou par expropriation.

Source : « Juridique et institution : Le plan Neige », Montagne Leaders, 13 février 2014.

 

C’est donc dans un contexte de difficultés générales et de crises locales qu’intervient la création de la Compagnie des Alpes, conçue comme une intervention de l’État pour soutenir l’activité de la montagne française. Il s’agit – au-delà du sauvetage immédiat des stations de Tignes et des Arcs, au bord du gouffre financier – de regrouper les petits opérateurs locaux des remontées mécaniques pour atteindre une taille critique permettant d’investir plus facilement, et de fédérer l’expertise dans ce métier.

Les premières années, la Compagnie des Alpes doit gagner la confiance des investisseurs et des communes locales auxquelles elle se substitue. Ces dernières lui accordent en effet une délégation de service public pour la gestion des installations, en lieu et place des régies municipales et des sociétés d’économie mixte traditionnelles.

En quelques années, de 1989 à 1994, la société devient le premier groupe mondial du secteur en acquérant successivement le contrôle des sociétés d'exploitation des grands domaines skiables du massif alpin français (document 2). Mais bientôt à l’étroit sur un marché national saturé, elle s’internationalise dans une logique de diversification géographique, d’abord en Italie (Courmayeur et Val d’Aoste, 1996) puis en Suisse (Verbier, Saas Fee et Aletsch Riederalp, 2000-2004).

 
Document 2. Le déploiement de la Compagnie des Alpes dans les stations de ski

Dates d’acquisition et nom des stations de ski acquises

  • 1989/1990 : Tignes, Peisey-Vallandry
  • 1991/1994 : La Plagne, Les Arcs,Chamonix- Les Grands Montets
  • 1995 : Les Ménuires
  • 1996 : Courmayeur Val d'Aoste (Italie)
  • 1997 : Flaine, Samoëns, Morillon, Sixt
  • 2000 : Méribel Alpina, Téléverbier (Suisse)
  • 2001 : Saas Fee (Suisse)
  • 2004/2005 : Serre Chevalier, Aletsch Riederalp (Suisse)
  • 2007/2008 : Val d'Isère
  • 2008 : Avoriaz, Valmorel, la Rosière
  • 2009 : Les Deux Alpes

Source : Rapport annuel 2016 de la Compagnie des Alpes [pdf].

 

Cette stratégie constitue une première étape fondamentale dans l'évolution de son espace d’intervention. Si, par sa spécialisation et les conditions de sa naissance, le groupe est à l'origine essentiellement concentré sur les stations des Alpes françaises du Nord, il étend son activité à l'ensemble de l'arc alpin. L’objectif est alors de « se concentrer sur ce qui gagne de l’argent, les remontées mécaniques, et se débarrasser de l’hébergement. » (Le Dauphiné libéré, 7 février 2017).

1.3. Une position clé dans sur le marché national et international du ski

La Compagnie des Alpes s’insère dans un marché du ski de plus en plus mondialisé qui représente actuellement 2 000 stations réparties dans 70 pays, 400 millions de journées-skieur par an et un potentiel de six millions de lits commerciaux.

Ce marché mondial est organisé par grandes destinations à base continentale puis nationale, parmi lesquelles les massifs des Alpes jouent un rôle majeur (35 % de l’activité, voir document 3). En 2015-2016, les trois premiers pays au monde sont les États-Unis (53,9 millions de journées-skieur), la France (52 millions) et l’Autriche (49,9 millions).

Dans ce cadre, le marché européen est estimé à 45 millions de personnes, qui représentent 220 millions de journées-skieur, soit un marché annuel évalué à 5,5 milliards d’euros. Les Alpes polarisent 83 % des « grandes » stations de ski mondiales (totalisant plus d’un million de journées skieur par an), dont La Plagne, la station la plus fréquentée au monde avec 2,5 millions de journées-skieur((Données OMT 2016.)). Dans un marché européen fragmenté et très concurrentiel, la Compagnie des Alpes est, avec le groupe suédois Skistar, l’une des seules entreprises à opérer sur plusieurs sites.

Document 3. Les massifs des Alpes, premier pôle mondial de sports d'hiver
Partie du monde Part des journées-skieur
Europe Massifs des Alpes 35 %
Reste Europe de l’ouest 12 %
Europe Est / Asie centrale 13 %
Amériques 21 %
Asie Pacifique 19 %

Source : Source : Rapport annuel 2016 de la Compagnie des Alpes [pdf].

nombre de journées-skieur par région du monde carte et graphique

Quant au marché français du ski, il est organisé par une double logique. Valorisant 250 domaines skiables, 325 stations possèdent au moins une remontée mécanique et sont situées dans six massifs montagnards : Alpes, Massif Central, Pyrénées, Vosges, Jura et Corse. Mais cet éclatement géographique ne doit pas masquer le poids déterminant du massif alpin, et à l’intérieur ce celui-ci les deux Savoie. Elles cumulent en effet les meilleurs atouts (morphologie des massifs, altitudes moyennes, durée et qualité de l’enneigement, accessibilité, dynamisme des élites locales…).

Au cours de la saison 2015-2016, 52 millions de journées-skieur ont été vendues en France, à une clientèle très majoritairement nationale (71 %), mais aussi britannique (10 %), belge (5 %) et néerlandaise (4 %). Ceci représente un marché de 1,31 milliard d’euros, détenu à 31 % par la Compagnie des Alpes, devant deux autres acteurs français significatifs (4,5 % pour chacun) : Sofival (stations d’Avoriaz, Valmorel et La Rosière) et S3V (Stations de Courchevel, La Tania et Meribel Mottaret). Avec près du tiers du marché français, cœur du marché européen et second marché mondial, la Compagnie des Alpes occupe donc une place clé sur le marché international du ski.

Document 4. Le ski en Europe occidentale
 
État Superficie domaine skiable en km2 Nombre de remontées mécaniques Nombre de stations Nombre de très grandes stations
France 1 180 3 463 325 13
Autriche 1 050 3 028 254 14
Suisse 950 1 749 194 6
Italie 1 350 2 127 349 4
Total 4 pays 4 530 10 367 1 122 37
% France 26 % 33,5 % 29 % 35 %

Source : Rapport annuel 2016 de la Compagnie des Alpes [pdf].

 

2. La diversification du groupe : parcs de loisirs, ski et services internationaux

Consciente de sa dépendance à l’égard d’une activité saisonnière fortement corrélée aux variations climatiques et à l’espace alpin, la Compagnie des Alpes se lance, à partir de 2002 puis après sa privatisation partielle en 2004, dans une stratégie de diversification à la fois géographique et touristique. En quinze ans, le chiffre d’affaires total passe de 232 à 720 millions d’euros. Si le chiffre d’affaires du domaine skiable reste très dynamique en augmentant de 75 %, il tombe de 68 à 55 % du total, du fait de la diversification vers les parcs de loisirs (document 5).

2.1. Une nouvelle spécialisation : les parcs de loisirs

Dès 2002, la Compagnie des Alpes prend le contrôle à 100 % du groupe Grévin et Cie qui contrôle dix parcs de loisirs (Musée Grévin, Parc Astérix…) en France, aux Pays-Bas et en Allemagne, ce qui lui permet de prendre pied dans la branche des parcs de loisirs et de devenir en quelques années un acteur majeur dans ce secteur en France et en Europe.

Document 5. Répartition du chiffre d’affaires par activités en 2016 (millions d’euros)
 
Domaines skiables Destinations de loisirs Développement international
409,6 301,4 9,1

Source : Rapport annuel 2016 de la Compagnie des Alpes [pdf].

 

L’élargissement aux parcs de loisirs s’inscrit dans une réflexion stratégique relative aux demandes de nouveaux produits touristiques et de loisirs alors en plein essor. L’élargissement de l’aire géographique d’intervention de la compagnie et son internationalisation reposent à la fois sur le développement de la pratique du ski dans de nouveaux pays et sur ses acquis qui lui permettent d’offrir des services internationaux clé en main à de nouveaux acteurs des pays émergents (Chine, Russie, Turquie).

En 2016, ses activités attirent 22,4 millions de visiteurs : 13,7 millions de journées-skieurs (61 %) et 8,7 millions de visiteurs pour les activités des parcs de loisirs (36 %). Dans cette dernière branche, elle se hisse au premier rang européen devant le groupe anglais Tussauds/Merlin et la société Disney Europe.

Document 6. Un groupe en expansion qui se diversifie
 
a. Le boom du chiffre d’affaires de la Compagnie des Alpes

graphique chiffre d'affaires compagnie des alpes 2002–2016

b. L’essor des activités de destinations touristiques

graphique activités compagnie des alpes 2003–2016

 

L'activité de la Compagnie des Alpes repose aujourd’hui sur deux domaines d'activité straté­giques : l'exploitation de domaines skiables et celle de parcs de loisirs. Ces activités sont complémentaires :

  • en termes de saisonnalité : les domaines skiables fonctionnent de décembre à avril et les parcs de loisirs pour l’essentiel d'avril à septembre. Avant cette diversification, la Compagnie des Alpes réalisait 95 % de son chiffre d'affaires entre le 15 décembre et le 15 avril ; aujourd'hui, les parcs de loisirs représentent 45 % du chiffre d'affaires.
  • en termes de localisation géographique (document 7) : les parcs de loisirs sont pour la plupart répartis sur des territoires dépourvus de montagne et à proximité des grands marchés métropolitains (Ouest et Nord de la France, Belgique, Pays-Bas, Grande-Bretagne, Nord de l'Allemagne), alors que les domaines skiables sont concentrés dans les Alpes.

 

 
Document 7. La Compagnie des Alpes : changement stratégique et argumentaire de la firme


La Compagnie des Alpes ne se voit plus seulement comme un opérateur de remon­tées mécaniques, mais définit son objet de manière large, sans limite géographique, articulé autour de « l'acquisition, la détention, la gestion et l'alié­nation de toute valeur mobilière et de toute participation dans toutes entreprises fran­çaises ou étrangères sous quelque forme que ce soit, et notamment celles ayant des activi­tés dans le tourisme de montagne et dans le domaine des loisirs »((Art. 2 des statuts de l’entreprise, mise à jour avril 2017)). La Compagnie des Alpes se positionne ainsi, au plan stratégique, comme l'un « des acteurs majeurs de la production de loisirs en Europe » autour du slogan « Le loisir en bonne compagnie ».

 

Les deux domaines d'activité sont relativement équilibrés. L’entreprise bénéficie en outre de synergies liées à ses compétences acquises dans l'exploitation des domaines skiables et des parcs de loisirs, aux similitudes entre les deux métiers (accueil du public et exploitation d'infrastructures), et aux retours d’expérience possibles.

Les plus fortes économies engendrées par ces synergies se réalisent sur les achats. L'effet de taille que procure l'appartenance au groupe permet aux sociétés d'exploitation de négocier au mieux les assurances, les prêts, le coût de l'énergie ou des achats.

2.2. Les parcs de loisirs : un segment porteur des années 2000

En adoptant une stratégie de croissance externe au début des années 2000, le groupe vise à prendre une place majeure sur le marché européen des parcs de loisirs, aujourd’hui arrivé à maturité après une forte croissance durant les années 1990.

Il en va de même pour le marché français, premier marché européen. Après le musée Grévin et le Parc Astérix acquis en 2002, la Compagnie des Alpes acquiert en 2006 cinq parcs Walibi situés en France, en Belgique et aux Pays-Bas. En 2010, le Futuroscope de Poitiers, en difficulté, est racheté au Conseil Général de la Vienne. Ces investissements importants permettent à la Compagnie des Alpes de peser dans un marché très largement dominé par Disneyland Paris (14 millions de visiteurs annuels).

 
Définition : Parc de loisir


Espaces de « loisirs », terme se référant à l'ensemble des activités récréatives s'exerçant autant dans l'espace local et le temps du quotidien que dans l'espace-temps du tourisme, les parcs « de loisirs » déploient leurs activités en plein air ou en intérieur (espaces indoor), fournissant des activités culturelles, de loisirs et de divertissements. Sur un territoire étendu, ces parcs, qu’ils soient d’attractions, thématiques, scientifiques, aquatiques ou animaliers, se regroupent de plus en plus en parcs multi-fonctions pour devenir polyvalents. Ils sont souvent constitutifs d'un domaine plus vaste comprenant des hébergements en hôtellerie, des commerces, d'autres activités de loisirs...

Daniel Gilbert et Philippe Viguier, mars 2018.

>>> Retrouvez cette définition dans le glossaire du dossier « Les nouvelles dynamiques du tourisme dans le monde »

 

La Compagnie des Alpes gère aujourd’hui 14 parcs de loisirs, et totalise 8,7 millions de visiteurs par an. Ces parcs sont gérés selon des critères économiques et financiers qui se traduisent par des cessions d’actifs lorsque la rentabilité est jugée insuffisante : 11 parcs, jugés non stratégiques, ont été vendus entre 2011 et 2015.

 
Document 8. Le développement de la Compagnie des Alpes dans les parcs de loisirs

 

  • 2002 : Musée Grévin, Parc Astérix, France Miniature, Grand Aquarium de St Malo, Mini-Châteaux et aquarium du Val de Loire, Bagatelle, Hellendoorn et Dolfinarium (P. Pas), Fort fun (All.)
  • 2003 : Aquaparc (Suisse)
  • 2004 : Panorama Park (Allemagne) et Pleasurewood Hills (Royaume-Uni)
  • 2005 : Planète sauvage, Mer de Sable
  • 2006 : Walibi Holland, Walibi Belgium, Aqualibi, Walibi Sud-Ouest, Walibi Rhône-Alpes, Bellewaerde, Bioscope
  • 2011 : Futuroscope, mais cession de 7 parcs jugés non stratégiques
  • 2013 : Grévin Montréal
  • 2014 : Grévin Prague
  • 2015 : Grévin Séoul, Sindibad Casablanca, mais cession de 4 parcs
  • 2016 : Chaplin’s World by Grévin de Vevey (Suisse)
 

Pour tous ses parcs, le groupe communique en instaurant la TGS, la « très grande satisfaction » des clients, afin de les fidéliser. Cette fidélisation passe par un renouvellement constant et médiatisé des attractions, par exemple en associant le Futuroscope à des marques célèbres (les « Minimoys », les « Lapins crétins », « Le Petit Prince », « Le Cirque du Soleil »...). La Compagnie des Alpes gère aussi une société (« Les Productions du Parc ») dont le métier est de concevoir et réaliser ces divertissements. L'entreprise investit également dans les capacités hôtelières, et multiplie par quatre le nombre de chambres au Parc Astérix entre 2002 et 2008. Au total, la Compagnie des Alpes investit plus de 59 millions d'euros par an dans ses parcs.

Par ailleurs, dans le cadre de sa stratégie d’expansion, la Compagnie des Alpes a aussi ouvert son premier Musée Grévin à l’international début 2013 à Montréal, un deuxième à Prague en mai 2014, un troisième à Séoul en juillet 2015 et un quatrième site, Chaplin’s World by Grévin, en avril 2016, à Vevey, en Suisse. Faute de rentabilité, deux d’entre eux devraient être cédés en 2018.

2.3. Les domaines skiables : un nouvel enjeu économique et territorial

Document 9. Implantation des stations de ski et parcs de loisirs de la Compagnie des Alpes
 

carte sites compagnie des alpes

Source : Document promotionnel de la Compagnie des Alpes, 2016.

 

La Compagnie des Alpes équipe, entretient et exploite des domaines skiables, moteurs essentiels du développement des stations de ski. L'avantage concurrentiel de la société tient pour l'essentiel au positionnement de ses stations, à forte notoriété et aux capacités d'hé­bergement souvent supérieures à 25 000 lits. Tous ces domaines skiables s'étagent entre 1600 et plus de 3000 mètres d'altitude, ce qui leur confère une relative protection contre les aléas climatiques.

Les 300 000 lits des stations où la société est présente sont commercialisés acti­vement par des groupes spécialisés dans l'hébergement, et par des tours-opérateurs étrangers. La dimension européenne permet d'assurer un taux de remplissage satisfaisant des lits marchands, qui détermine la rentabilité des investissements, durant toute la saison d’ouverture. Selon les stations, la part de la clientèle étrangère de la Compagnie des Alpes est comprise entre 20 % et 60 %.

 
Définition : domaine skiable 


Un domaine skiable est un espace de montagne organisé et géré, où peuvent se pratiquer différentes formes de ski (alpin, nordique, télémark…) ainsi que différentes pratiques de « glisse » sur neige (surf, snowboard, half-pipe, big air, bosses, skicross…) et de randonnée (raquettes). Il englobe un ensemble connecté de pistes lié au pôle d'hébergement constituant une « station » de sports d’hiver et intègre les différents équipements liés à ces aménagement : remontées mécanique, signalisation, systèmes de damage, installations d’enneigement artificiel, sécurité et secours… Le domaine skiable comprend en France toutes les zones accessibles à ski depuis les remontées mécaniques, qu’il s’agisse de pistes ou de secteurs hors-piste.

Daniel Gilbert et Philippe Viguier, mars 2018.

>>> Retrouvez cette définition dans le glossaire du dossier « Les nouvelles dynamiques du tourisme dans le monde »

 

En 2017, on estimait à un peu plus de 51 millions le volume des journées associées((Fréquentation donc en baisse par rapport à 2016, cette baisse est d’ailleurs observable depuis plusieurs années. Source : Observatoire des domaines skiables de France, Indicateurs et analyses 2017 des domaines skiables.)), en France, à la pratique du ski. 78 % des séjours des Français ont lieu dans les Alpes françaises. Les sports d'hiver attirent massivement les Franciliens qui constituent une part très importante des pratiquants, suivis par les habi­tants des régions de montagne. Or deux menaces pèsent aujourd’hui sur le marché de l’exploitation des domaines skiables : le difficile accès au ski pour de nouvelles clientèles, notamment jeunes et urbaines, et la saturation du marché.

Document 10. Emplois induits en station dans les massifs français
 

Carte emploi induit en station d'après syndicat des sociétés de téléphériques

Source : Syndicat National des Téléphériques de France – SNTF, Observatoire des domaines skiables, 2017. Réalisation : Géoconfluences 2018. Document libre de droit pour l'usage pédagogique dans la classe.

 

Les sports d’hiver peinent à attirer de nouvelles clientèles. Quelle que soit la forme de pratique adoptée au-delà de 15 ans, l'apprentissage, qui se fait jeune, débu­te massivement par le ski, et très majoritairement en école de ski. Mais l'organisation de classes de neige scolaires ayant for­tement diminué, pour des raisons de coût, mais aussi probablement en raison des contraintes d'organisation, les enfants ne découvrent plus le ski, et les activités « de glisse » de manière générale, que par le biais de leurs parents, limitant de fait le vivier potentiel aux cadres et professions intellectuelles supérieures sur-représentées dans la clientèle des stations de ski. La Compagnie des Alpes est donc confrontée à une érosion structurelle de ses clientèles traditionnelles, lente mais continue depuis les années 1980. Cette érosion est accentuée par l'attractivité des séjours d'hiver au soleil, favorisée par le développement d’offres de séjours touristiques à des tarifs que les stations ne peuvent concur­rencer.

L’espace utilisable en Europe occidentale pour les activités de ski est aujourd’hui en voie de saturation, c’est la seconde menace. Les perspectives de développement de la Compagnie des Alpes sont très limitées sur ce plan. Détenant près du tiers des parts de marché en France, la Compagnie des Alpes est déjà présente, dans l'arc alpin, sur bon nombre des domaines d'altitude. Il s'agit de plus d'un marché mature où la concurrence est forte. Pour se démarquer de la concurrence, les stations existantes doivent sans cesse proposer de nouveaux équipements. Mais les contraintes environnementales et la sensibilité de la société à la protection de la nature font que les opportunités d'agrandissement des domaines skiables sont extrêmement limitées. 

2.4. Expertise, savoir-faire et conseil : un levier à l’international

En réponse à ces nouveaux défis, la Compagnie des Alpes axe donc désormais également son développement à l’international sur le conseil et l'assistance, sur de nouveaux espaces géographiques. La reconnaissance acquise sur ses métiers traditionnels au cours des dernières années l’incitent à exporter son savoir-faire comme un modèle.

 
Document 11. L’internationalisation de la Compagnie des Alpes : la course aux pays émergents


La Compagnie des Alpes a dans un premier temps développé en Russie dès 2011 par l’entremise de sa filiale CDA Management des activités de conseils et d'assistance à maîtrise d’ouvrage et d’exploitation, en mettant en place la station de ski de Rosa Khutor où se sont déroulées en 2014 les grandes épreuves alpines des JO de Sotchi.

D'autres missions ont suivi dans le Caucase (Arkhyz et Elbrus), en Tchétchénie (Veduchi), en Géorgie (Kokhta et Mitarbi), en Corée du Sud, au Japon, au Maroc et en Chine, où l’ingénierie de la Compagnie des Alpes a été choisie pour aider à ouvrir la station de ski de Thaiwoo (district de Chongli, nord de la Chine), qui accueillera des épreuves des jeux olympiques de Pékin en 2022.

 

Franco-française par ses implantations liées au ski, la Compagnie affiche aujourd’hui de grandes ambitions sur le marché chinois, souhaitant passer à une seconde étape, celle de l'exploitation de sites, avec des partenaires chinois. Le ski est encore assez peu pratiqué en Chine, mais des stations apparaissent chaque année, en lien avec le développement d’une nouvelle classe moyenne urbaine solvable. De vingt à trente stations sont en préparation, la Chine en comptant aujourd'hui à peine une douzaine aux standards européens sur quelque 500 sites où le ski est pratiqué... Le nombre de journées-skieur, estimé à 17 millions, devrait s'élever à 25 millions d'ici à quatre ou cinq ans avec l'effet accélérateur des Jeux Olympiques, ce qui représenterait, à cet horizon, environ la moitié du ski en France. L’objectif à terme étant d’atteindre les 300 millions de journées-skieur… La Compagnie des Alpes a par ailleurs été retenue pour un projet de « ski dôme » à Shanghai. L’ouverture d’une filiale de la Caisse des Dépôts à Beijing, qui a tissé des partenariats avec Thaïwoo Ski Resort, a sans doute également pesé dans la balance.

 
Document 12. Quand la Chine s’éveille au ski : la mondialisation d’une pratique


Pour accélérer son développement en Chine, la Compagnie des Alpes y a implanté une filiale, en août 2016. (…) Elle a pour objectif d'identifier les nouvelles opportunités, concernant les stations de ski ou les parcs de loisirs. Avec 20 millions de journées skieurs prévues d’ici dix ans, contre deux fois moins aujourd'hui, le marché du ski chinois est plus que prometteur. Tout comme l'est celui des parcs de loisirs, totalisant 850 sites et 180 millions de visiteurs en moyenne par an, contre 150 millions en Europe, et 20 millions en France. « La perspective des J.O. d'hiver de Pékin 2022 dynamise l'activité, du sommet de l'État aux classes moyennes émergentes. Après avoir mené notre propre étude de marché sur les sites existants, nous entendons nous positionner, à l'avenir, dans le top 15 des stations de ski chinoises », explique Delphine Pons, Directrice du Développement Groupe Compagnie des Alpes.

Dès la saison 2015-2016, CDA Management était présente à Thaiwoo, au cœur de Chongli, la région qui accueillera les Jeux olympiques, à moins d'une heure de Pékin via le futur train à grande vitesse. D'ici là, une nouvelle station devrait sortir de terre à Yanqing, afin de disposer de pistes skiables au dénivelé olympique homologué. Pour la saison 2016-2017, CDA Management a renouvelé son contrat avec Thaiwoo sur un périmètre plus large et a signé un contrat d'assistance technique et opérationnelle avec Silk Road. La double expertise de la Compagnie des Alpes dans les domaines skiables et les parcs de loisirs lui permet également d'être très crédible sur les concepts de snow-dôme. Une équipe a travaillé en 2016 sur la conception du master-plan et de la scénographie du projet Winterland, snow-dôme nouvelle génération prévu à Shangaï.

Sources : Rapport annuel 2016 de la Compagnie des Alpes [pdf] ; Libération et AFP, « Quand la Chine s'éveille aux sports d'hiver », 1er mars 2017.

 

Alors que l’Europe est dans une période de croissance faible, la Compagnie des Alpes cherche des relais de croissance là où elle est plus forte, aujourd’hui en Chine. D'autres perspectives vont sans doute se présenter à plus long terme, sur des marchés émergents où de gros travaux d'infrastructure sont en train d'être réalisés, en Europe de l'Est (Tchéquie, Slovaquie, Pologne...) ou en Inde.

À l’instar d’autres acteurs français de l’aménagement de la montagne tel que Poma, la Compagnie des Alpes s’intéresse par exemple fortement à la Turquie. Un contrat portant sur l'identification au niveau national des « sites les plus favorables pour le développement de stations de ski de niveau international » a ainsi été signé en février 2017 avec la Fédération turque de ski, à l’issue d’un appel d'offres international remporté par CDA Management, filiale de la Compagnie des Alpes (Econostrum, 2017).

2.5. Une stratégie de firme internationale

Cette nouvelle inflexion de la stratégie constitue un cap décisif en termes d'échelle. Même si pour l’heure l'implantation n'a pas eu lieu sur le continent américain, on a affaire à une stratégie de mondialisation. En un peu moins de 30 ans, la volonté de diversification et la recherche de nouveaux marchés ont transformé un groupe national (voire régional compte tenu de l'implantation des premières stations de ski) en un acteur majeur de son secteur à l'échelle planétaire, et une entreprise publique française en puissant groupe international.

Sélective, la Compagnie des Alpes vise aujourd’hui à consolider son rôle de gestionnaire de domaines skiables. Elle investit ainsi dans les installations, le renouvellement des équipements, notamment les équipements en neige de culture et les remontées à haut débit, l'optimisation des pistes, mais aussi dans l'hébergement, la distribution ou la promotion. Ce sont ainsi plus de 84 millions d'euros qui ont été engagés en 2016 dans les équipements.

 
Document 13. La Compagnie des Alpes : un nouveau rapport à la clientèle ?


Comme dans les parcs qu’elle gère, la Compagnie des Alpes revendique pour ses stations de ski la TGS, Très Grande Satisfaction des clients. Sa stratégie vise à « ne plus être simplement un gestionnaire de remontées mécaniques et de pistes de ski, mais à procurer à (ses) clients une expérience plus riche », fondée sur le confort de ski, le logement, le rapport qualité-prix, l’accessibilité et les activités d’après-ski. Inflexion majeure dans la stratégie et la communication d’une entreprise qui entendait au départ ignorer l’hébergement

Source : D. Marcel, Actumontagne, 18 avril 2016.

 

La Compagnie des Alpes met donc tout en œuvre pour que ses stations accueillent de plus en plus de touristes, et augmentent leur chiffre d’affaire. Pour cela, elle vend aux promoteurs le foncier dont elle dispose et met en relations promoteurs, investisseurs et collectivités locales.

La Compagnie des Alpes a également créé trois nouveaux outils, dont deux avec la Caisse des Dépôts et Consignations :

  • une société foncière, la Foncière Rénovation Montagne, dont la mission est de racheter, rénover et remettre sur le marché les appartements construits en station dans les années 1970.
  • Dans son prolongement, la Foncière Hôtelière, ainsi que huit agences immobilières afin d'assurer la gestion de plus de 20 000 lits et 500 appartements sur l'ensemble des 11 stations qu'elle gère dans les Alpes.
  • Enfin, un tour-opérateur en ligne, ASR (Alpes Ski Résa), pour commercialiser des prestations comprenant à la fois l’hébergement et les remontées mécaniques. Le groupe a par ailleurs pris en janvier 2018 le contrôle de Travelfactory, spécialiste de la vente de séjours à la montagne en France, ce qui fait de lui le leader européen de la distribution de séjours de ski en Europe. La société crée en outre des espaces de ski ouverts en soirée, et des pistes faciles en altitude pour inciter toute la famille à prendre le forfait complet...
     
 
Document 14. Le numérique : un nouvel enjeu d’aménagement pour une clientèle exigeante


Autre grand chantier : le numérique. Les skieurs contemporains connectés attendent de chaque station qu’elle mette à leur disposition des applications numériques informatives et ludiques, et aussi la Wi-Fi à disposition sur les pistes. Le numérique comme l'international sont les nouvelles frontières du groupe, le cœur de cible étant aujourd’hui la clientèle étrangère aisée, notamment russe et chinoise, au niveau d’exigence élevé.

La Compagnie des Alpes a ainsi, en septembre 2017, signé un accord de partenariat avec le Welcome City Lab (WCL), incubateur lyonnais spécialisé dans le secteur du tourisme. Certaines des start-up incubées par le WCL travaillent sur différentes thématiques, comme la gestion des files d’attentes ou encore la personnalisation du parcours client.

Source : Florian De Paola, « Le Welcome City Lab et la CDA signent un partenariat », L’Écho touristique, 26 septembre 2017.

 

Il en est de même pour le secteur des parcs de loisirs. Après avoir possédé jusqu’à 21 parcs de loisirs et unités indoor, le groupe a aujourd’hui recentré ses activités sur les plus gros parcs, jugés plus à même de renforcer ses performances financières : Parc Astérix, Futuroscope, Grévin (Paris, Montréal, Prague, Séoul), Walibi (Rhône Alpes, Belgique et Pays-Bas), Aqualibi et (Bruxelles), Bellewaerde Park (Ypres), Chaplin's World by Grévin, un musée consacré à Charlie Chaplin à Vevey, en Suisse et l’historique France Miniature (Élancourt).

Par ailleurs, une mission d’assistance à maîtrise d’ouvrage est en cours au Maroc pour l’ouverture d’un parc de loisirs Sindibad à Casablanca, et des discussions ont lieu avec les autorités chinoises pour implanter un parc Astérix dans le Yunnan (Challenges, 12 juin 2014), tandis que la société participe à la rénovation du Jardin d'Acclimatation à Paris en tant que partenaire du concessionnaire, le groupe LVMH.

Cette reprise en main porte ses fruits, puisque le chiffre d'affaires est en hausse de près de 22 % en 2016, du fait également d’un effort d'investissement visant à accroître la satisfaction de la clientèle et la durée de séjour. Ainsi, le Futuroscope a investi 12,6 millions d'euros dans sa nouvelle attraction de simulation 3D, L'Extraordinaire Voyage, et un plan de développement hôtelier est en cours au Parc Astérix. L’outil ici utilisé pour augmenter le chiffre d’affaires, soumis à une dérive des charges fixes de +3 % par an, est la hausse de la recette par visiteur. La Compagnie des Alpes augmente ainsi ses tarifs en moyenne de 2,5 à 3 % par an.((Le Journal du Net, 31 janvier 2008.))

 

3. La Compagnie des Alpes en débat : quel impact dans les territoires ?

Par ses choix stratégiques, la Compagnie des Alpes produit du territoire. Quel est l'impact territorial local de l'évolution des stratégies de La Compagnie des Alpes ? Que deviennent les territoires alpins à partir du moment où la principale firme touristique délaisse son ancrage alpin pour des stratégies mondialisées ?

3.1. La Compagnie des Alpes : un poids économique régional décisif

Selon le Syndicat National des Téléphériques de France((Syndicat National des Téléphériques de France – SNTF, Observatoire des domaines skiables de France, 2017. Indicateurs et analyses 2017 des domaines skiables.)), les stations de ski françaises emploient 18 000 salariés et génèrent 120 000 emplois induits. Or, les très grandes et les grandes stations (39 % des journées-skieurs pour chacune des deux catégories en moyenne sur la période 2014-2017) détiennent plus des 3/4 des parts de marché et ont donc un poids déterminant sur l'emploi.

Au-delà de l'emploi, les stations de ski participent à des études territoriales (d’attractivité ou de positionnement), à la promotion touristique (participation au financement des Offices de Tourisme, adhésions à Atout France ou France Montagne…), ce qui engendre des retombées économiques sur l’ensemble de la région et des acteurs locaux.

Elles participent à la création et à la maintenance des accès vers leurs domaines, par exemple en Savoie à travers le financement du plan routier de la Tarentaise et de la RN 90, et soutiennent le financement de navettes intra et inter communes, ou de structures d’hébergement. Par le biais de divers prélèvements et taxes (contribution économique territoriale ou équivalent à l’étranger pour 10,8 millions d’euros ; taxe loi Montagne pour 17,3 millions d’euros autres redevances, loyers, taxes et contributions contractuelles locales pour plus de 23 millions d’euros), le groupe Compagnie des Alpes est un important contributeur aux ressources des collectivités locales. C’est aussi un interlocuteur capable d’engager des bras de fer avec elles, voire avec l’État, pour défendre ses intérêts. En témoigne par exemple l’intense lobbying déployé pour influencer l’État dans l’établissement du calendrier scolaire et des zones, au nom de l’intérêt économique régional et de l’emploi, sans considération pour l’intérêt des élèves)((Exemple de ce lobbying : « Le calendrier scolaire fait perdre aux stations de ski 3 % de recettes, selon le PDG de la Compagnie des Alpes », Weka et AFP, 27 octobre 2014.)).

3.2. Des relations parfois compliquées avec les collectivités locales : l'exemple de Serre Chevalier

 
Document 15. La Compagnie des Alpes, Serre Chevalier Vallée et le tissu économique local


Située aux portes du Parc National des Écrins, Serre Chevalier Vallée, première station haut-alpine, est composée de trois villages vendus comme « authentiques » par la Compagnie des Alpes, et d’une ville inscrite au Patrimoine Mondial de l’Unesco pour ses fortifications Vauban, Briançon. Le domaine skiable, situé à 80 % à plus de 2 000 mètres d’altitude dans un milieu de haute montagne et de forêts de mélèzes, est l’un des plus grands d’Europe. Son exposition Nord lui permet d’offrir de bonnes conditions de ski en neige naturelle de mi-décembre à fin avril. De plus, Serre Chevalier possède un réseau de « neige de culture », l’un des plus importants d’Europe, qui la met en mesure d’assurer des conditions optimales de ski tout au long de l’hiver, quelques soient les conditions climatiques.

À travers ses filiales implantées sur le territoire briançonnais, la Compagnie des Alpes participe au développement de l’emploi direct, pour l’essentiel de façon locale et particulièrement saisonnière (59 % des effectifs de la Compagnie des Alpes), ce qui impacte fortement les caractéristiques socio-économiques de la ville de Briançon, et du bassin d’emploi. Serre Chevalier Vallée emploie 450 salariés, dont 355 non-permanents en CDD, soit 79 % d’emplois précaires, mais avec un fort taux de renouvellement (89 %). La station est ainsi un des plus gros employeurs des Hautes-Alpes, elle est aussi génératrice d’emplois indirects : commerces, transports, agences immobilières, cours de ski, maintenance, entretien, restauration, etc.

La société SCV (Serre Chevalier Vallée) Domaine Skiable a réalisé en 2015-2016 un chiffre d’affaires de 34 millions d’euros et a accueilli 1,1 millions de journées-skieur. La Compagnie des Alpes a injecté 80 millions d’euros à Serre-Chevalier entre 2005 et 2013, au profit de l’économie locale, et la nouvelle délégation de service public signée en 2017 prévoit que 134 millions devraient être investis… durant les trente prochaines années.

 

L'insertion d'un géant économique dans le territoire local n'est pas toujours évidente. En témoigne le cas de la station de Serre Chevalier. Le domaine d’activité de la station s’étend sur 6 communes à travers trois délégations de service public, conclues chacune selon les intérêts particuliers des différents regroupements de collectivités. Il n'y a donc pas forcément de vision globale du territoire. Les investissements se font en fonction de chaque collectivité et non des besoins du domaine skiable en tant que tel, ce que regrette le délégataire, pour qui une gouvernance unique serait bienvenue, « ce serait d’abord plus simple, les investissements pourraient être plus réfléchis au niveau du territoire, avoir une meilleure gestion, alors qu’aujourd’hui tout est saucissonné pour faire plaisir à chacun »((Patrick Arnaud, Directeur SCV, Alpes et Midi, 07/02/2014)). Un arrêté du Préfet de 2013 visait à créer un syndicat unique, mais il a fait l'objet de plusieurs recours et cette situation paraît pour le moment bloquée.

L’opinion publique locale reproche fréquemment à la Compagnie des Alpes son emprise sur le territoire et son absence de concertation, liée à ce qui serait un déséquilibre des rapports de force. Pourtant, il semble que la Compagnie des Alpes manque ici d’un interlocuteur avec qui elle puisse construire une politique de développement économique du territoire lié au ski. Le manque d’implication des collectivités locales dans les choix stratégiques paraît aussi fortement induit par l’incapacité de celles-ci à s’entendre…

Faute de politique publique concertée à l’échelle de la station, la Foncière de Rénovation Montagne rachète depuis 2013 des appartements, les rénove puis les revend avec un bail permettant une commercialisation longue. 17 millions d’euros sont consacrés à ce projet sur 10 ans avec l’objectif d’acheter environ 300 appartements et de les remettre sur le marché. 3 millions d’euros ont ainsi été réinjectés en rénovation chez les artisans des Hautes-Alpes. Une résidence touristique « 3 étoiles Prestige » de 76 logements et 404 lits a aussi été construite sur la station, en partenariat financier avec la Caisse des Dépôts. Dans la foulée la Compagnie des Alpes a également créé une agence immobilière pour la commercialisation de ces appartements rénovés, Alpes Ski Rénovation. L’idée étant surtout de créer une dynamique incitative pour les collectivités, en vue d’une politique globale de territoire, aujourd’hui encore absente…

 
Document 16. La Compagnie des Alpes : un enjeu important pour les collectivités territoriales et les élus


La Compagnie des Alpes gère les domaines skiables des grandes stations françaises, notamment de Tarentaise, via des délégations de service public, contrats juridiques qui mettent en relation deux acteurs, l'un public, la collectivité support, et l'autre privé, la Compagnie des Alpes, acteur économique ; chacun avec des logiques distinctes, des enjeux différents.

En 2004, la perte de majorité dans le capital pour la Caisse des Dépôts avait suscité l'inquiétude des élus locaux. Inquiétude relative à la crainte d’une baisse des investissements du groupe en France et à la perte de contrôle de leur outil de production par l’ouverture du capital à des Fonds de Pension étrangers, dont la logique de pilotage est avant tout financière et internationale. Les collectivités tendent à négocier le devenir de la valeur ajoutée dégagée par leurs stations : sera-t-elle réinvestie sur place, ou ira-t-elle grossir le résultat du groupe Compagnie des Alpes, avec pour conséquences l’augmentation des dividendes versés aux actionnaires, ou le réinvestissement sur les nouveaux sites concurrents, notamment en Chine ?

Prenant position au nom de l’État en mars 2016 pour rassurer les élus, le Ministre de l’Économie d’alors, Emmanuel Macron, s’était engagé à ce que la Caisse des Dépôts, actionnaire de référence avec 39,54 % du capital, ne vende pas une action de sa filiale, et en garde donc le contrôle, ce à quoi s’est engagé également le Président de la Compagnie des Alpes. Le risque qu’après avoir pris 10 % ou 15 % de participation dans le capital, le groupe Fosun ne devienne peu à peu majoritaire, comme cela a été le scénario au Club Méditerranée, semblait donc pour l’heure évité(Les Échos, 26/01/2017).

Dans un communiqué commun publié vendredi 8 juillet 2017, Laurent Wauquiez, président de la région Auvergne-Rhône-Alpes, ainsi que trois président de conseils départementaux – Hervé Gaymard en Savoie, Christian Monteil en Haute-Savoie, et Jean-Pierre Barbier dans l’Isère –, ont réclamé la « suspension » des discussions entre le groupe chinois et l’entreprise dirigée par Dominique Marcel. Ils « refusent de laisser la Compagnie des Alpes brader les stations de ski françaises aux étrangers » (La Croix, 10 juillet 2017). Les dirigeants politiques alpins défendent un pacte d'actionnaires franco-français, par l’entrée au capital de la Compagnie des Alpes d'actionnaires financiers et institutionnels régionauxnotamment les départements, voire par un appel à l'épargne populaire régionale, et comptent sur une intervention de l’État pour défendre leur point de vue.

 

3.3. Déterritorialisation et désencastrement

L’évolution de la Compagnie des Alpes vers une stratégie mondiale insère les Alpes dans un espace mondialisé. Les grandes stations gérées par le groupe se retrouvent intégrées dans un « réseau d'espaces de loisirs ».

Au point de départ, des métropoles, Paris, Londres et Berlin, mais de plus en plus aussi Moscou, Shanghai ou Tokyo, fournissent la clientèle touristique des grandes stations et en particulier sa clientèle aisée.

Les grandes stations sont mises en relation avec ces métropoles par l'intermédiaire de réseaux de transport rapide, lignes TGV, autoroutes mais aussi aéroports. Ainsi, les aéroports de Lyon, Genève ou Turin constituent autant de points d'entrée qui mettent en contact métropoles et stations de ski.

On note, par exemple, que le « contrat de destination 2017-2018-2019 » du pays du Mont Blanc affirme : « Les marchés prioritaires identifiés sont : la Chine, la Corée du Sud et l’Inde, pays touristiquement considérés comme émergents pour leur formidable potentiel et les États-Unis, le Canada, le Japon et Taïwan pour renforcer ces marchés matures », tout en précisant : « Notre territoire bénéficie de l’excellente desserte long-courrier des aéroports de Genève et de Lyon, à proximité desquels il se situe »((Le Mont Blanc, toit de l'Europe, sommet du tourisme en France. Contrat de destination 2017-2018-2019. Dossier de presse.)).

Les grandes stations alpines deviennent donc des parcs de loisirs, certes dans un décor alpin, mais, dans leur fonctionnement, exclaves touristiques des quartiers aisés des métropoles, au même titre que le Parc Astérix ou le zoo de Beauval. Elles font désormais partie en quelque sorte de la « planète disneylandisée »  (Brunel, 2012).

Or, la « déterritorialisation » des stations par un acteur devenu non montagnard vient à l'encontre d'une image des Alpes construite, à l'opposé, sur la base d'une forte territorialité.

La montagne française reste identifiée comme un espace approprié, à une échelle très localisée : au mieux le département et, de fait, encore très souvent l'échelle de la vallée. On se dit de la Tarentaise, de la Maurienne, de la Guisane ou de l’Oisans...(Sanchez, 2017) C’est à cette image, qui relève d’une construction identitaire plus que d’une réalité, que se heurte la stratégie mondialisée de la Compagnie des Alpes…

L’internationalisation des acteurs tels la Compagnie des Alpes et d’une partie de la clientèle introduit une disjonction entre la station même et le territoire d’ancrage qui l'environne. Les stations de ski constituent d'abord une source d'emploi essentielle pour l'économie des territoires concernés. Jusqu'à présent, l'emploi reste essentiellement une donnée locale. On peut cependant comprendre que le passage à une stratégie mondialisée puisse inquiéter, sur le plan social, plus d'un intervenant.

Pour la saison 2016-2017, 27 % de la clientèle des stations de ski françaises est étrangère. Cette internationalisation est nettement plus importante pour les grandes stations qui peuvent compter jusqu'à la moitié de leur clientèle en provenance de l'étranger. Cette clientèle a de surcroît l'intérêt de renforcer certaines périodes creuses, hors vacances scolaires du calendrier français. Mais cette évolution crée aussi un appel à une main d'œuvre en provenance de l'étranger. Il est par exemple tentant, pour un tour-opérateur britannique, de proposer à sa clientèle un moniteur de ski dispensant directement ses cours dans la langue de Shakespeare... et, compte tenu du déficit de qualification du personnel local, de faire venir ce professeur directement de Grande Bretagne. Le moins qu'on puisse dire est que ces moniteurs n'ont pas été accueillis à bras ouverts dans les stations de ski françaises. Des titres de la presse nationale comme « Europe: après le plombier polonais, le moniteur de ski anglais » (Libération, 8 février 2011), ou « Dur d'être moniteur de ski étranger en France, rétive aux concurrents européens » (AFP/20 minutes, 8 février 2011), témoignent des tensions qui se sont notamment exacerbées en 2011 et ont eu pour point de fixation la détention d'un test d'aptitude européen, l'Eurotest (AFP/L’Obs, 23 novembre 2016.)

 
Document 16. Serre Chevalier, mieux reliée au Monde qu'à sa région ?

Sur le plan territorial, on peut également se demander comment lier la grande station à l'espace régional. Les métriques de la mondialisation ne sont pas celles de l'espace local. La station de Serre Chevalier, peut, de ce point de vue, constituer un exemple intéressant.

En effet, un touriste international peut accéder à la station de Serre Chevalier via l'aéroport de Turin. Celui-ci est distant de 120 kilomètres, relié par autoroute jusqu'à Oulx (30 km de Briançon). Il suffit ensuite de passer le col du Montgenèvre pour atteindre Briançon, porte d'entrée de la station. Au total, le trajet Turin-Serre Chevalier près de 2 heures. Ce même touriste en provenance de Paris en TGV, peut, via le tunnel du Fréjus, débarquer en gare d'Oulx en moins de 5 heures.

A l'opposé, malgré une distance relativement courte de 100 kilomètres, la route D1091 de Grenoble à Briançon, par le col du Lautaret, reste difficile à parcourir en hiver et les fermetures à répétition du tunnel du Chambon, pour cause de glissement de terrain, ont rendu cet itinéraire encore plus aléatoire. La liaison en TER s'effectue par le col de la Croix Haute et Gap et nécessite jusqu'à 6h30 de trajet ! Grenoble est pourtant l'agglomération française la plus proche... Quant aux liaisons régionales (Briançon est en PACA), Marseille n'est desservie en TER qu'en 4h30 et l'entrée de l'autoroute A51 qui rejoint la cité phocéenne se situe encore à 100 kilomètres de Serre Chevalier. Paradoxalement, la distance-temps fait que la station est donc bien mieux insérée dans un espace mondialisé que dans son espace régional.

 

On peut donc s'interroger sur les effets à moyen terme de la stratégie mondialisée de la Compagnie des Alpes sur le massif alpin. Le risque d'un « désencastrement », d'une indifférence à l'espace local, paraît évident. Il y a de quoi inquiéter les acteurs locaux qui n'ont pourtant probablement qu'une marge de négociation fort restreinte face à un géant du tourisme mondial.

 

Conclusion

Si elle parvient à ouvrir son capital aux capitaux chinois comme elle le souhaite, la Compagnie des Alpes sera en mesure d’aborder le monumental marché chinois, mais dans un contexte de forte concurrence, notamment d’autres entreprises françaises. La filière tourisme-loisirs française est en effet aujourd’hui un acteur majeur des relations économiques France-Chine, tout autant que l'aéronautique ou le nucléaire. Alors que les Chinois voyagent à l'étranger par millions, la France ne manque pas d'atouts avec ses sites, paysages, marques, concepts et savoir-faire. Inversement, l'accès au marché chinois passe impérativement par un partenariat local pour les opérateurs français(Les Échos, 6 juin 2016). Le Club Méditerranée a commencé dès 2010 en faisant de Fosun son allié pour ouvrir des villages en Chine, en bord de mer, dans les terres ou pour la pratique du ski, suivi par le Groupe Pierre & Vacances Center Parcs, numéro un européen des résidences de loisirs. Allié au conglomérat chinois HNA, ce dernier adapte depuis 2015 le concept Center Parcs en Chine, et compte également tirer parti du développement du ski dans ce pays.

Le cas de la Compagnie des Alpes est révélateur des mutations en cours de certaines firmes françaises du tourisme et des loisirs dans un processus d’insertion et d’adaptation à la mondialisation. Née du volontarisme de l’État à la fin des années 1980 pour pallier certaines conséquences de sa politique en matière d’aménagement du territoire, la société tend aujourd’hui à s’émanciper en ouvrant son capital à une participation étrangère venue d’un pays émergent.

Les choix stratégiques opérés témoignent à la fois des dynamiques en œuvre dans la mondialisation (internationalisation et concentration des firmes, importance de la Chine en tant qu’acteur économique majeur – marché en devenir et puissance économique émettrice d’IDE -), du rôle de l’État en tant qu’acteur politico-économique, et des réelles capacités d’adaptation et de transformation des entreprises françaises.

Mais la Compagnie des Alpes, acteur touristique de premier plan, est aussi un acteur territorial majeur pour le massif alpin. L'évolution de ses stratégies vers un horizon mondialisé est aussi un enjeu territorial. Si les questions différent de celles posées par les délocalisations industrielles, elles n'en demeurent pas moins cruciales pour l'avenir des territoires, tiraillés entre mondialisation et cohésions locale et régionale.

 


Références bibliographiques 

Ouvrages généraux
Approches thématiques
Articles de presse, ou de sites d’information en ligne
Faire des liens : Le tourisme dans Géoconfluences

 

 

Daniel GILBERT
Professeur agrégé d’histoire-géographie, Lycée d’altitude de Briançon,

avec la collaboration de Philippe VIGUIER
Professeur agrégé de géographie, Lycée Dominique Villars, Gap

Mise en web : Jean-Benoît Bouron

 

Pour citer cet article :

Daniel Gilbert et Philippe Viguier, « La Compagnie des Alpes : développement, stratégie et internationalisation d’un acteur majeur du tourisme et des loisirs en France », Géoconfluences, mars 2018.
URL : http://geoconfluences.ens-lyon.fr/informations-scientifiques/dossiers-thematiques/les-nouvelles-dynamiques-du-tourisme-dans-le-monde/corpus-documentaire/compagnie-des-alpes

 

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